Investire in tecnologia è facile, trasformarla in risultati molto meno. Per chi rappresenta la nuova generazione, i progetti che uniscono transizione digitale ed efficienza energetica sono il modo più rapido per dimostrare, numeri alla mano, di saper guidare.

Più di una PMI italiana su due investe nelle tecnologie digitali, ma solo il 19% adotta in modo strutturato quelle più avanzate – analisi dei dati, intelligenza artificiale, sistemi collegati al lavoro – cioè con un piano, competenze dedicate e strumenti che si integrano tra loro¹. Ed è lì che la spesa si trasforma in risultati: le rassegne internazionali mostrano che i benefici del digitale – costi più bassi, processi più efficienti, maggiore competitività – arrivano quando gli strumenti entrano nel lavoro quotidiano e sono sostenuti dalle competenze²·³.

E in un Paese dove, secondo le stime diffuse da AIDAF, l’85% delle imprese è a controllo familiare e genera circa l’80% del prodotto interno lordo⁴, quel passaggio dalla spesa ai risultati si costruisce spesso a quattro mani, tra la generazione che guida l’impresa e quella che vi sta crescendo.

La spesa in digitale, del resto, cresce anche nelle imprese familiari. Quel che manca più spesso è altro: il tempo, la dimestichezza con gli strumenti e la pazienza necessari a trasformare gli acquisti in tecnologie usate davvero. È un lavoro che la generazione entrante può prendersi in carico. La ricerca internazionale conferma che la transizione digitale delle PMI si gioca raramente sulla tecnologia e molto più spesso sulla struttura che la adotta⁵·⁶: organizzazione, competenze e fiducia sono il terreno su cui la nuova generazione può costruire la propria legittimazione.

Digitale ed energia: un’unica transizione

Le due transizioni, digitale ed energetica, non appartengono ad agende separate: la letteratura internazionale le chiama “twin transition”, transizione gemella, e le descrive come complementari⁷. In un senso, il digitale serve alla sostenibilità: senza dati non si sa dove l’azienda consuma troppo, e quegli stessi dati servono a certificare i risultati richiesti da incentivi e finanziatori. Nell’altro senso, la sostenibilità aiuta a scegliere il digitale: tra i tanti investimenti tecnologici possibili, quelli che riducono anche i costi energetici producono ritorni più rapidi e più facili da misurare.

Le evidenze più solide riguardano il monitoraggio dei consumi: sensori e contatori intelligenti applicati a macchinari e impianti, collegati a un software che mostra in tempo reale quanta energia assorbe ogni reparto. È la tecnologia con uno dei legami più diretti e documentati con l’efficienza energetica, perché rende visibili sprechi che in bolletta nessuno distingue⁸. In uno studio su 120 PMI manifatturiere turche, l’adozione di un pacchetto di tecnologie 4.0 si è associata a riduzioni delle emissioni del 2% per l’elettricità, dell’8% per il gas naturale e del 5% per i rifiuti⁹. Il meccanismo esiste anche nelle realtà più piccole: un ricamificio in provincia di Varese, incuriosito da una bolletta alta in un agosto a stabilimento chiuso, ha installato un sistema di monitoraggio e in una settimana ha dimezzato i consumi del sabato, semplicemente spegnendo le utenze che nessuno sapeva fossero in stand-by: non ancora una transizione energetica vera e propria, ma un piccolo passo di una micro impresa che, con coraggio, va già nella direzione giusta, documentato dal fornitore del sistema¹⁰.

C’è anche, però, un rovescio della medaglia. La ricerca documenta, infatti, un possibile effetto di rimbalzo: le infrastrutture informatiche, l’elaborazione dei dati e i nuovi fabbisogni generati dalla tecnologia stessa – più dispositivi, più server, più servizi sempre attivi – possono far crescere i consumi complessivi anche quando ogni singolo prodotto viene realizzato con meno energia di prima¹¹. Alcuni studi su interi sistemi economici, più che su singole aziende, hanno riscontrato persino effetti negativi nelle fasi iniziali, che pare si invertano solo oltre una certa soglia di maturità digitale¹². Il dibattito è aperto, ma sembra chiaro che il risparmio arrivi solo se l’azienda cambia anche il modo di lavorare – quando accendere i macchinari, come gestire gli impianti, come organizzare la manutenzione – e si dà obiettivi precisi, con qualcuno che se ne assuma la responsabilit๳.

Proprio su questa combinazione – investimento digitale che produce un risparmio energetico certificato – l’Italia ha costruito il Piano Transizione 5.0: 6,3 miliardi di euro di crediti d’imposta per le imprese che acquistavano beni digitali capaci di ridurre i consumi¹⁴, stimolando, almeno nelle intenzioni, la transizione digitale ed energetica di tutto il Paese attraverso l’imprenditoria privata. Il meccanismo premiava i risultati: dimostrando una riduzione di almeno il 3% dei consumi dell’intero stabilimento, o del 5% del singolo processo su cui si interveniva (una linea di produzione, un reparto), si otteneva un credito che copriva dal 35% al 45% della spesa.

Le risorse si sono esaurite a novembre 2025, prima della scadenza, lasciando escluse migliaia di imprese con progetti già validati, che solo nella primavera 2026, dopo due decreti correttivi, hanno recuperato quasi il 90% del credito¹⁵. Dal 2026 lo strumento è cambiato: il nuovo iperammortamento permette di dedurre dal reddito imponibile fino al 180% in più del costo dei beni per investimenti entro i 2,5 milioni, con una finestra 2026-2028 e senza più il vincolo energetico obbligatorio¹⁴·¹⁶. Le finestre agevolative si aprono, si chiudono e a volte si riaprono in fretta: presidiarle richiede qualcuno in azienda che le segua prima che scadano.

Il fattore umano: ciò che fa decollare i progetti

Se la tecnologia è disponibile e gli incentivi esistono, perché solo una minoranza di PMI trasforma gli investimenti in risultati? Le revisioni sistematiche indicano che la differenza non la fa la tecnologia in sé, ma ciò che le sta intorno: le risorse economiche dedicate, le competenze presenti in azienda, una guida che consideri la transizione digitale una priorità e una cultura organizzativa pronta ad accoglierlo⁵·⁶. I numeri italiani lo confermano: il 59% delle PMI lamenta la mancanza di figure specializzate e il 47% finanzia la digitalizzazione esclusivamente con risorse proprie¹. Sull’intelligenza artificiale la distanza è ancora più evidente: il 76% delle PMI non ha investito né prevede di investire, e solo il 7% ha avviato una formazione strutturata sul tema¹⁷.

C’è poi un aspetto che i bilanci non registrano. Le grandi metanalisi sull’accettazione tecnologica mostrano che le persone adottano un nuovo strumento soprattutto quando lo percepiscono utile per il proprio lavoro e si sentono supportate nell’usarlo: con formazione, assistenza quando qualcosa non funziona e tempo per imparare senza che il lavoro quotidiano ne risenta¹⁸. La resistenza al cambiamento, di conseguenza, spesso segnala un disallineamento reale tra la tecnologia, il flusso di lavoro e il modo in cui l’implementazione è stata o sta venendo gestita: come mostrano gli studi sull’adozione nei contesti più delicati, sanità in testa¹⁹.

Quando questo supporto manca, il progetto presenta il conto alle persone. È il tecnostress: lo stress che nasce quando le richieste poste dalla tecnologia – essere sempre raggiungibili, gestire strumenti che cambiano di continuo, elaborare più informazioni di quante se ne riescano a seguire – superano le risorse di chi lavora – le competenze, il supporto ricevuto e la possibilità di decidere come e quando usare gli strumenti.

In quello squilibrio, la ricerca mostra che benessere e produttività peggiorano; gli stessi strumenti, però, diventano alleati se accompagnati da formazione e autonomia²⁰·²¹. Un progetto che aggiunge carico senza supporto sta ponendo le basi per una resistenza interna rilevante.

Tutto questo riguarda chi userà gli strumenti. Nelle imprese familiari la decisione di adottarli, però, spesso passa quasi da una persona sola: l’imprenditore è l’agente di cambiamento principale, e se il vertice non è coinvolto l’adozione rischia di deragliare anche quando la tecnologia è utile². Quando quel vertice è anche un genitore, la valutazione del progetto corre su due piani sovrapposti: quello imprenditoriale, dove si pesano costi e benefici, e quello familiare, dove sono in gioco fiducia e riconoscimento reciproco. Lo stesso “no” può essere una normale scelta di prudenza per chi lo pronuncia e suonare come un giudizio sulla persona per chi lo riceve. Non a caso, la ricerca non ha ancora stabilito se la proprietà familiare acceleri o freni la transizione digitale³: molto dipende, verosimilmente, da come questa dinamica viene gestita. Tenere distinti i due piani è una delle chiavi del percorso descritto qui sotto.

Transizione digitale ed energetica: da dove può cominciare la nuova generazione

Per la generazione entrante la doppia transizione (digitale ed energetica) è un terreno di prova ideale: i risultati si vedono in fretta e sono facilmente misurabili. La ricerca suggerisce un percorso in quattro passaggi.

Si comincia individuando il punto di partenza: sembra scontato, ma mappare quali strumenti si usano, dove si disperde energia, quali competenze si possiedono non è sempre immediato. È la base per costruire dei percorsi su ciò che l’azienda già sa fare realmente: le trasformazioni che puntano al “tutto e subito” reggono male dove le persone sono poche e coprono più ruoli contemporaneamente, e dove un’ora di formazione è talvolta percepita come un’ora sottratta al lavoro⁵. Un progetto pilota di monitoraggio energetico su un solo reparto ha le caratteristiche giuste: è misurabile, reversibile e non chiede all’organizzazione di mettersi in discussione tutta insieme. Se funziona si estende; se non funziona, si torna indietro.

Individuato il progetto, il secondo passaggio è l’accordo con chi guida l’azienda: una delega su obiettivi misurabili, momenti di verifica concordati e criteri per decidere insieme se proseguire, correggere o fermarsi. È il lavoro per cui esistono le strutture di governo – tenere in equilibrio creazione di valore, rischio e continuità – e dentro questa cornice il progetto non è più una scommessa personale, ma un esperimento che entrambe le generazioni osservano con gli stessi numeri: si discute il progetto, non la persona. La fiducia cresce quando l’incertezza diminuisce¹⁸.

Il terzo passaggio riguarda le persone che useranno lo strumento. L’adozione si progetta come si progetta l’acquisto: formazione specifica per ruolo, gradualità, supporto tecnico continuativo e coinvolgimento degli utilizzatori già nella fase di scelta¹⁹. Coinvolgere il capofficina nella selezione del sistema di monitoraggio, ad esempio, aumenta le probabilità che lo strumento venga usato davvero, e non abbandonato dopo il primo mese.

L’ultimo passaggio chiude il cerchio: imparare insieme. Solo una minoranza delle PMI coinvolge imprenditori e management nei percorsi di aggiornamento, e questa assenza indebolisce la capacità dell’impresa di dare una direzione strategica all’innovazione1. Invitare il fondatore a un percorso formativo fin dall’inizio significa far maturare le decisioni sul progetto su una base comune: chi impara insieme, decide insieme. E un’idea nata dalla generazione entrante diventa un investimento dell’azienda.

Come organizzare stabilmente l’innovazione – processi, ruoli, portafoglio progetti – merita un approfondimento dedicato, e lo affronteremo a parte. Quello che la doppia transizione offre oggi alla nuova generazione è qualcosa di diverso: un’occasione per dimostrare, dati alla mano, di saper guidare il cambiamento. La posta in gioco va oltre il singolo progetto: le aziende familiari che hanno gestito bene il ricambio generazionale nell’ultimo decennio registrano performance economiche sopra la media²², e un progetto di transizione digitale ed energetica ben guidato è spesso il primo capitolo di quel percorso. Un capitolo che nessuna famiglia è obbligata a scrivere da sola.

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Transizione Digitale ed Energetica – Fonti, note e riferimenti

1. Osservatorio PoliMi – Osservatorio Innovazione Digitale nelle PMI, Politecnico di Milano (2025, 3 giugno). Ricerca 2025: dati riportati in “Nel 2025 oltre la metà delle PMI italiane (54%) investe nelle tecnologie digitali”, TechCompany360. https://www.techcompany360.it/news/nel-2025-oltre-la-meta-delle-pmi-italiane-54-investe-nelle-tecnologie-digitali-ma-solo-il-19-adotta-soluzioni-avanzate-in-modo-strutturato/
2. Ramdani, B., Raja, S., & Kayumova, M. (2021). Digital innovation in SMEs: A systematic review, synthesis and research agenda. Information Technology for Development, 28, 56-80. https://doi.org/10.1080/02681102.2021.1893148
3. Melo, I. C., Queiroz, G. A., Alves, P. N., De Sousa, T. B., Yushimito, W. F., & Pereira, J. (2023). Sustainable digital transformation in small and medium enterprises (SMEs): A review on performance. Heliyon, 9. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2023.e13908
4. AIDAF – Associazione Italiana delle Aziende Familiari (2024). Dati diffusi al convegno annuale, riportati in Longo, G. (2024, 19 ottobre), Le “family business”, pilastro dell’economia italiana, Fiscal Focus. https://www.fiscal-focus.it/quotidiano/altre-tematiche/economia-societa/le-family-business-pilastro-dell-economia-italiana,3,167331
5. Sagala, G., & Őri, D. (2024). Toward SMEs digital transformation success: A systematic literature review. Information Systems and e-Business Management, 22, 667-719. https://doi.org/10.1007/s10257-024-00682-2
6. Ghobakhloo, M., Fathi, M., Iranmanesh, M., Maroufkhani, P., & Morales, M. (2021). Industry 4.0 ten years on: A bibliometric and systematic review of concepts, sustainability value drivers, and success determinants. Journal of Cleaner Production, 302, 127052. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2021.127052
7. Christmann, A., Crome, C., Graf-Drasch, V., Oberländer, A. M., & Schmidt, L. (2024). The Twin Transformation Butterfly. Business & Information Systems Engineering, 66, 489-505. https://doi.org/10.1007/s12599-023-00847-2
8. Chen, D., & Wang, S. (2024). Digital transformation, innovation capabilities, and servitization as drivers of ESG performance in manufacturing SMEs. Scientific Reports, 14. https://doi.org/10.1038/s41598-024-76416-8
9. Sarıışık, G., Göncü, B., & Öğütlü, A. S. (2025). Harnessing Industry 4.0 technologies to reduce SMEs’ carbon footprint: A machine learning-based assessment. Journal of Environmental Management, 398, 128459. https://doi.org/10.1016/j.jenvman.2025.128459
10. Didelme Sistemi (2022, novembre). Efficientamento e risparmio energetico nelle PMI: il caso Ricamificio Lusi. https://www.didelmesistemi.it/casi_studio/efficientamento-e-risparmio-energetico-nelle-pmi-il-caso-ricamificio-lusi/
11. Santarius, T., Pohl, J., & Lange, S. (2020). Digitalization and the decoupling debate: Can ICT help to reduce environmental impacts while the economy keeps growing? Sustainability, 12(18), 7496. https://doi.org/10.3390/su12187496
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13. Yang, G., Wang, F., Deng, F., & Xiang, X. (2023). Impact of digital transformation on enterprise carbon intensity: The moderating role of digital information resources. International Journal of Environmental Research and Public Health, 20. https://doi.org/10.3390/ijerph20032178
14. MIMIT – Ministero delle Imprese e del Made in Italy (2026). Piano Transizione 5.0. https://www.mimit.gov.it/it/incentivi/piano-transizione-5-0
15. Informazione Fiscale (2026, 17 aprile). Arrivano le istruzioni per utilizzare il credito d’imposta che “salva” il bonus Transizione 5.0. https://www.informazionefiscale.it/transizione-5-0-bonus-credito-d-imposta-modello-f4-compensazione-2026
16. Ayming Italia (2026, 27 maggio). Piano Transizione 5.0: perché non è più attivo nel 2026 e cosa cambia per le imprese. https://www.ayming.it/insights/news-ayming-institute/transizione-5-0-tutti-i-dettagli-del-nuovo-credito-dimposta/
17. Osservatorio PoliMi – Osservatorio Innovazione Digitale nelle PMI, Politecnico di Milano (2026, 21 maggio). PMI tra crisi, energia e AI: il rischio è sottovalutare la trasformazione digitale [Comunicato stampa]. https://www.osservatori.net/comunicato/innovazione-digitale-nelle-pmi/pmi-italiane-innovazione/
18. Marikyan, D., Papagiannidis, S., & Stewart, G. (2023). Technology acceptance research: Meta-analysis. Journal of Information Science, 52, 429-450. https://doi.org/10.1177/01655515231191177
19. Greenhalgh, T., Wherton, J. P., Papoutsi, C., Lynch, J., Hughes, G., A’Court, C., Hinder, S., Fahy, N., Procter, R., & Shaw, S. (2017). Beyond adoption: A new framework for theorizing and evaluating nonadoption, abandonment, and challenges to the scale-up, spread, and sustainability of health and care technologies. Journal of Medical Internet Research, 19. https://doi.org/10.2196/jmir.8775
20. Pansini, M., Buonomo, I., De Vincenzi, C., Ferrara, B., & Benevene, P. (2023). Positioning technostress in the JD-R model perspective: A systematic literature review. Healthcare, 11. https://doi.org/10.3390/healthcare11030446
21. Scholze, A., & Hecker, A. (2023). Digital job demands and resources: Digitization in the context of the Job Demands-Resources model. International Journal of Environmental Research and Public Health, 20. https://doi.org/10.3390/ijerph20166581
22. Osservatorio AUB – AIDAF, UniCredit, Università Bocconi (2025). XVI edizione dell’Osservatorio AUB sulle aziende familiari italiane. https://aidaf-ey.unibocconi.eu/aub-observatory/xvi-edition-observatory